结果偏见

解释一:

事实会让记忆朝已发生的结果修正。例如辛普森谋杀案发生时,部分人持观望的观点,真相大白时,这些人却认为自己当时所持的观点是与真相相符的。而且往往结果越糟糕,后见之明的偏见就越厉害。

解释二:

概念

我们看到一个人获得了成功,就会立刻认为他过去所有的行为都是那么地有道理,可成功者自认为的那个经验,也很有可能是他没有获得更大成功的绊脚石。

结果偏见与幸存者谬误的区别

结果偏见,主要是指外人看成功者的崇拜眼神,看失败者的惋惜心态。幸存者偏见,指的是因为信息缺失,导致归因困难,还不太一样。

案例

奖金发放

销售团队月底发奖金。平常自由散漫的销售 A,业绩特别好。平常打法凌厉、很有章法的销售 B,业绩很不好。业绩奖金当然发 A,但最佳员工奖,你会发给谁?

如果只看结果,那么应该发给 A。但是你调查后发现,A 的做法很危险,只有 20%的成功率,B 的做法很严谨,有 80%的成功率。

正确做法:克制自己的结果偏见,给经验可供推广的 B 发最佳员工奖。

原因:不能不管黑猫白猫,抓住老鼠的就是好猫。要分清楚哪些是努力,哪些是运气。因为瞎猫也会碰着死耗子,而瞎猫一辈子能碰到几次死耗子呢?

门店管理

每一个实体零售系统在做各连锁门店的销售指标时都是相对客观的,可是在月度考核时,有很多客观因素导致大家的完成情况参差不齐。例如:

商圈内人口变化,竞争环境改变等等都会影响最后的结果。

遇到此种情况我们都难免会有结果偏见,对于完成好的门店,看哪都觉得表现好,偶尔有做的不到位的,也主管认为瑕不掩瑜,对于没完成指标的门店,总觉得是有很大问题,总想找出内在根源,往往把大量的时间都用在此工作上了。

遇到此种情况,

第一,一定要对现有商圈做细致的调查,掌握一手数据,才能客观反应实际情况。

第二,要对店内的工作流程做考察,看看是否存在问题。如果这两项工作落在实处,就会最大限度的消除我们的结果偏见,能够让员工得到客观的评价,轻装上阵。

运用

如何避免结果偏见?

第一、在归纳法之后,加上演绎法

从结果中推倒出原因的过程叫做归纳法,但得到原因后,一定要再推演一下,看这个原因能不能真的推出正确的结果。比如很多人说,谷歌的成功是因为招了最优秀的人,在你接受这个原因之前,试着推推看,在谷歌刚创立、并不被看好的时候,真的会有那么多优秀的员工加盟谷歌吗?

第二、用 3 个问题来武装自己

这个结果,真的有一个人为可控的原因存在吗?

这个分享的人,真的知道那个人为可控的原因是什么吗?

他引以为豪的,会不会恰恰是这个宝玉,上的瑕疵呢?

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